GAP-Modell als Basis zur Analyse der Dienstleistungsqualität
Das von den Amerikanern Zeithaml, Berry und Parasuraman entwickelte GAP-Modell ist eine weitverbreitete Methode zur Einschätzung der Servicequalität von Unternehmen.
Ausgangsbasis des Modells ist ein ideales Dienstleistungssystem, in dem sich alle Beteiligten perfekt verhalten: Der Kunde hat eine klare Vorstellung von seinem Bedarf und kommuniziert diesen auch eindeutig. Management, Qualitätssicherung und Serviceeinheiten des Unternehmens wiederum erkennen dieses Kundenbedürfnis perfekt, leiten daraus die richtigen Maßnahmen ab und setzen diese zu 100% um.
Eine derart perfekte Kundenbeziehung ist allerdings auch bei größter Anstrengung nicht erreichbar. Stattdessen führen verschiedene Faktoren – wie beispielsweise Missverständnisse, Fehleinschätzungen und das Verhalten der am Dienstleistungsprozess beteiligten Personen – zu Diskrepanzen zwischen Idealmodell und Realität. Zeithaml, Berry und Parasuraman ermittelten 1985 fünf für die Gesamtqualität relevante Punkte im Serviceprozess, und bezeichneten deren Diskrepanzen zwischen Realität und Ideal als Lücken (GAPs).
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Wie sieht eine Definition von Servicequalität aus?
Wer nun für sich erkannt hat, dass Servicequalität eine gewisse Definition braucht, ist schon auf der richtigen Spur. Doch Achtung, es nützt nichts, wenn diese Definitionen die Erwartungen der Kunden nicht berücksichtigen bzw. man sich zumindest mit marktüblichen Gepflogenheiten beschäftigt. So ist die Frage, ob man heute einen Telefonsupport über Mittag schließen kann (Öffnungszeiten 8:00-12:00 Uhr und 13:00-17:00 Uhr) aus Personalplanungssicht sicher sinnvoll. Aus Kundensicht jedoch kaum zu vertreten! Die allermeisten technischen Supportteams haben durchgehend geöffnet bzw. sind durchgehend erreichbar. Auch die Frage nach Reaktionszeiten und Erreichbarkeit ist nicht ohne eine Betrachtung der marktüblichen Gepflogenheiten zu beantworten. So wird heute schlichtweg erwartet, dass eine E-Mail an einen Support taggleich beantwortet wird und zwar mit mehr als „nur“ der automatisierten Antwort über den Erhalt der Mail und eines automatischen Tickets. Es ist daher für jeden Servicemanager und jeden, der sich mit Servicequalität beschäftigt wichtig, die Marktsituation gut zu kennen. Daraus ist abzuleiten, welche Erwartungen der Kunden hat und womit er sie vergleicht. Es gilt sich dann damit auseinanderzusetzen, was das Unternehmen/die Serviceabteilung in der Lage ist zu leisten. Ob der Pegel hier dann mehr in Richtung Kundenorientierung, Servicequalität oder Wirtschaftlichkeit ausschlägt, entscheidet die Servicestrategie. Daher sollte diese als Grundlage zur Definition von Servicequalität definiert sein – sie gibt die Orientierung.
Wie werden Dienstleistungen mit Servicequalitätsanspruch entwickelt?
Servicequalität fordert neben Prozessdefinitionen und Leistungskennzahlen eine strukturierte Herangehensweise bei der Entwicklung von neuen Dienstleistungen. Es gilt, das Serviceleistungsangebot als ein Produkt bzw. eine Produktfamilie zu definieren. Die Zeiten sind vorbei, in denen man auf Gutsherrenart mal eben den Wartungs- und Gewährleistungsservice definiert hat und der Kunde das schon so akzeptieren wird. Vielmehr steht die Frage im Raum, wer die Produktdefinition und das Produktmanagement verantwortet und sich nachhaltig damit auseinandersetzt („Was fordert der Markt, wie können wir uns abgrenzen, was sind wir in der Lage zu leisten?“). Wird dies ein eigenständiger Mitarbeiter in der Serviceabteilung übernehmen, der sich damit auseinandersetzen muss, wie ein Produktentwicklungsprozess aussieht oder schlägt man eher den Weg ein, der Produktmanagementabteilung die Besonderheiten des Produktes „Service“ nahezubringen? Dazu lässt sich keine allgemeingültige Regel ableiten. Es ist anzuraten, dass derjenige, der die Verantwortung für die Produktentwicklung hält und die Qualität pro Produkt definiert, vertraut ist mit dem Produktentwicklungsprozess. Ein so definiertes Produkt enthält als wesentlichen Qualitätsfaktor eine eindeutige Leistungsdefinition, die eine Messbarkeit ermöglicht. Diese die Leistungsdefinition sollte aus Qualitätsgesichtspunkten eben auch Merkmale der Kundenorientierung und -erwartung enthalten
Gilt Servicequalität nur für den Service?
Im Sinne der Kundenerwartung, ist es ebenso wichtig sich mit den Schnittstellen im Service zu beschäftigen. Wer weckt Erwartungen und wie ist der Informationsfluss an den Übergabepunkten gesichert? Zum einen innerhalb der Serviceorganisation von einem Prozess zum anderen – z. B. vom Innendienst zum Außendienst (Welche Information bekommt der Techniker im Außendienst in welcher Qualität, wann und wie bereit gestellt vom Serviceinnendienst und wie ist der Weg der Information (Servicebericht usw.) zurück? Welche Hürden gibt es auf diesem Weg, wo sind die kritischen Schnittstellen in diesem Prozess?)
Zum anderen ist auch der Blick in die Unternehmensorganisation gefordert, die Identifizierung der spezifischen Schnittstellen zwischen Service und anderen Abteilungen wie PreSales, Konstruktion/Entwicklung oder Vertrieb & Marketing. Die Aufgabe ist es, die sogenannten Quality Gates in Sachen Servicequalität zu identifizieren.
Eben in diesem Kontext sind definierte Übergabepunkte (Schnittstellen) zwischen allen Beteiligten Bereichen/ Abteilungen festzulegen. Vertrieb und Marketing stehen in der Außenkommunikation und geben Versprechen ab – Produktion, Projekte, Service sind in der Pflicht diesen Versprechen gerecht zu werden. Der Informationsaustausch sollte flüssig und regelmäßig eingerichtet werden.
An jedem Quality Gate wird dazu ein definierter Übergabepunkt implementiert. Eine Art Verantwortungswechsel, der mit einem dokumentierten Informationsaustausch einhergeht. Entweder mit Hilfe von zur Schnittstelle passenden Checklisten (z. B.: Quality Gate zwischen Sales und Projekte – „neuer Kunde mit folgenden Auftragsdaten und folgenden Infos zum Projekt“) oder mit technisch unterstützten Übergabeprozessen (im Rahmen einer CRM-Software oder Service Management Software).
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Das sagen unsere Kunden dazu
Die rasanten Entwicklungen im europäischen und auch österreichischen Gaslogistikgeschäft stellen uns kontinuierlich vor neue, spannende Herausforderungen. Die berechtigte Erwartungshaltung unserer Kunden hat für uns dabei oberste Priorität und die Begeisterung unserer Kunden ist unser erklärtes Ziel.
Die rasanten Entwicklungen im europäischen und auch österreichischen Gaslogistikgeschäft stellen uns kontinuierlich vor neue, spannende Herausforderungen. Die berechtigte Erwartungshaltung unserer Kunden hat für uns dabei oberste Priorität und die Begeisterung unserer Kunden ist unser erklärtes Ziel.
Wir führen in regelmäßigen Abständen eine GAP-Analyse durch und messen dabei die Lücke zwischen der von unseren Kunden erwarteten und der von ihnen erlebten Servicequalität. Frau Bax und ihr Team begleiten uns dabei seit mehreren Jahren erfolgreich bei der Analyse und der anschließenden Verbesserung unserer Servicequalität. Dabei sind die ausgeprägte Serviceorientierung, das umfassende Prozessverständnis sowie die reichhaltigen Erfahrungen von Frau Bax und ihrem Team ausdrücklich hervorzuheben. Bemerkenswert sind auch die Begeisterung und die Flexibilität, die Frau Bax und ihre Kollegen bei der Ausübung ihrer Tätigkeit an den Tag legen.
Bei der Kommunikation der erarbeiteten Maßnahmen zur Verbesserung der Servicequalität geht Frau Bax immer professionell und zielgerichtet vor. Dabei gelingt es ihr auch, weniger erfreuliche Aspekte ehrlich und in konstruktiver Form anzusprechen. Genau das braucht es aus unserer Sicht, um kontinuierliches Lernen und eine stetige Weiterentwicklung der Dienstleistungsqualität zu gewährleisten.
Die bereits seit 2010 regelmäßig wiederkehrende Zusammenarbeit zwischen der Abteilung Sales Transmission der Gas Connect Austria und marillabax ist, denken wir, die eindeutigste Form, um unsere Zufriedenheit mit den Leistungen von Frau Bax und ihrem Team auszudrücken.
marillabax haben wir in einem ersten Serviceprojekt im klassischen Kundenservice kennengelernt. Nach einer überzeugenden ersten Zusammenarbeit sind wir mit einem neuen Anliegen an marillabax herangetreten - diesmal für einen internen, aber ebenfalls serviceintensiven Unternehmensbereich.
Wir haben uns dabei im Hinblick auf die beste Vorgehensweise beraten lassen, um dann mit dem empfohlenen „Service Fitness Check“ zu starten. Auf diesem Weg wollten wir die Chance nutzen, von neutraler Seite ein Feedback zu unserem internen Service zu erhalten, bevor wir konkrete Entwicklungsmaßnahmen planen. Das erwies sich als sehr gute Entscheidung: Schon auf der Basis der für uns sehr stimmigen und offenen wie konstruktiven Präsentation des Abschlussberichts zum "Service Fitness Check" hatten wir etwas Substanzielles in der Hand und konnten gleich in die konkrete Planung und Umsetzung gehen. marillabax hat dazu ein umfangreiches wie anschauliches Paket an Ergebnissen und Handlungsempfehlungen geliefert, das einen wirklich ordentlichen Aufforderungscharakter hat!
Schließlich sage ich gerne, dass es darüber hinaus auch einfach Freude macht, mit Frau Bax und Team zusammenzuarbeiten und Ansätze zu erarbeiten, mit denen wir unseren Service im Sinne unserer (externen wie internen) Kunden noch besser machen können.